В последние годы и государство, и специалисты по персоналу стали чаще говорить о корпоративной молодежной политике. Этим термином обозначают деятельность компаний по адаптации, удержанию и развитию молодых сотрудников. Актуальность направления будет расти, потому что демографический прогноз обещает снижение численности молодых сотрудников после 2030 года. Но и в настоящем компаниям стоит учитывать запросы «старшей молодежи» 25-35 лет: ее ожидания уже меняют корпоративную культуру. Подробнее — в комментарии эксперта Аналитического центра ВЦИОМ Алексея Алмаматова.
«Старшая молодежь»: чем она живет?
В СМИ и соцсетях мы часто сталкиваемся с делением молодежи по поколениям. Поколения хвалят и ругают, шутят над ситуациями межпоколенческого недопонимания, ищут маркетинговые и коммуникационные подходы к ним (сколько копий уже сломано по поводу зумеров!). Однако на молодежь можно посмотреть и в соответствии с принципом «жизненного цикла»: у человека в 15 лет, 23 и 33 года разные картины мира, жизненные задачи и возможности.
В государственной молодежной политике сегментация устроена именно по этому принципу[1]: молодые люди в возрасте 14-35 лет делятся на три возрастных сегмента: 14-17, 18-24, 25-35 лет. И к каждому из них нужен свой подход. Если 14-17 и 18-24-летние озабочены вопросами образования и будущей самореализации, то у 25-35-летних запросы меняются.
«Старшая молодежь» переходит от профессиональных проб (практик и недолговременных подработок) к полноценной профессиональной самореализации: борется за «место под солнцем» с другими молодыми сотрудниками, пытается обеспечить себе достойный уровень жизни и решает бытовые вопросы. К этой когорте можно причислить около 18 млн человек, это примерно каждый четвертый россиянин трудоспособного возраста[2].
Ожидания сталкиваются с ежедневной рутиной и тем, что может предложить работодатель. Для возрастной группы 18–24 лет острее стоит вопрос оплаты труда (50%) — это обусловлено финансовой неустойчивостью в начале профессионального пути. У респондентов 25-29 лет зафиксированы самые высокие уровни выгорания (52%) и недовольства бюрократизмом (42%). У возрастной группы 30–35 лет уровень выгорания снижается, но ключевые проблемы сохраняются: наряду с эмоциональной усталостью (46%) более заметной становится проблема переработок (29%)[3].
Особое внимание вызывает состояние группы 25-29 лет, которая вступила в фазу активного построения карьеры и, столкнувшись с жесткой экономической и трудовой реальностью, испытывает «ломку ожиданий», сформированных ранее в вузе / колледже / семье.
Кто должен работать со «старшей молодежью»
Можно было бы сказать, что ожидания молодых сотрудников завышены и рынок со временем их скорректирует, и отмахнуться от проблемы. Но важно, что заметная часть молодых сотрудников готовы «проголосовать ногами» — среди молодежи сложился значимый сегмент «экспериментаторов», кто легко относится к смене работы и готов «сделать круг по рынку» (около трети опрошенных — это показывает исследование 2025 года[4] и косвенно подтверждает исследование марта 2026 года[5]). Если для компании молодые сотрудники представляют значимую группу и «текучка» молодых сотрудников является проблемой, то желательно работать с их социальным самочувствием.
На предыдущих этапах взросления в молодого человека «вкладывались» и опекали семья и образовательные учреждения. Но после выпуска он становится «труднодоступным» для государства: эпизодические контакты происходят на базе социальных, правоохранительных и экономических учреждений. Поэтому и государство, и сами молодые сотрудники обращают взор на работодателя: они ожидают от него не только достойной зарплаты, но и комфортных условий работы, и дружелюбного коллектива[6]. Для государства компании выступают партнером, с которым можно запустить совместные программы, направленные на улучшение социального самочувствия и самореализацию молодежи.
Какие инструменты может использовать работодатель?
Российский бизнес начинает внедрять разнообразные инструменты и программы для работы с молодежью (о наличии таковых заявили 22% опрошенных молодых сотрудников, а в компаниях с численностью сотрудников свыше 500 — 38%). Однако, по оценкам проинтервьюированных нами экспертов, лишь несколько десятков компаний ведут такую работу системно.
Инструменты имеют разный охват: одни направлены непосредственно на сотрудников, другие — на сотрудников вместе с семьями, третьи — на молодежь территорий присутствия и потенциальных будущих соискателей.
Внутренние HR-инструменты компании сопровождают «жизненный цикл» сотрудника в организации. На этапе адаптации это обучение и наставничество, в том числе неформальное (бадди-наставничество). Для рабочего комфорта сотрудников компании развивают гибкий график, комфортный офис или безопасное производство, различные карьерные треки и индивидуальные планы. В целях командообразования организуются мероприятия, тренинги и сообщества по интересам (от книжных клубов до воркаута и походов).
Далее идут социальные меры поддержки, значимость которых растет по мере заведения семьи и рождения детей. Согласно нашим данным, наиболее остро стоит жилищный вопрос — опрос показывает, что он актуален не только в больших и средних городах, но и даже на селе (речь о льготной ипотеке, служебном жилье или льготной аренде). Высок запрос на ДМС (51% среди опрошенных 18-35 лет); после 30 лет растет запрос на меры поддержки семей с детьми (37% среди 30-35-летних).
Многие компании не останавливаются на этих мерах и ведут активную внешнюю деятельность: профориентируют школьников и студентов, вкладываются в развитие образовательных учреждений, организуют досуг для молодых людей территории присутствия (городские праздники, спортивные и развлекательные мероприятия), организуют волонтерские мероприятия. Особо стоит отметить такую практику, как совет работающей молодежи, который может служить агрегатором всех молодежных активностей компании и выступать «связующим звеном» с управлением по молодежной политике в муниципалитете и регионе.
В зависимости от типа производства, региональных социально-экономических особенностей и культуры самих молодых сотрудников запросы молодежи могут различаться. Подбор оптимальных инструментов поможет сэкономить ресурсы и добиться наилучшего результата. Как это сделать?
Зачастую ревизия подхода к молодежи начинается с аудита бренда работодателя компании. Компания анализирует внутренний (восприятие и потребности сотрудников) и внешний контекст (анализ образа профессии, репутации компании, конкурентный анализ и др.). Затем проводится исследование целевых аудиторий (будущие соискатели — старшеклассники в профильных классах, студенты колледжей и вузов; работающая молодежь и др.). В результате целевая аудитория может не совпасть с изначально представляемой. Например, выпускники столичных «горных» и инженерных вузов довольно редко едут работать на предприятия в Заполярье, а молодые сотрудники добывающих предприятий в регионах с более низкой средней зарплатой готовы рассмотреть такую возможность. На заключительном этапе исследования профили целевых аудиторий сопоставляются с текущим позиционированием работодателя и планируются изменения.
Удержание и развитие молодых кадров старше 25 лет, уже адаптировавшихся и доказавших свою ценность для компании, экономически оправданно. Но важно работать и на перспективу — создавая привлекательный бренд компании и корректируя образ профессии, участвуя в профориентации будущих сотрудников начиная со школьной скамьи.
Подробнее о том, как российские компании работают с молодежью, читайте в докладе АЦ ВЦИОМ «Лекарство против морщин: как корпоративная молодежная политика спасет крупный бизнес».
[1] Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 августа 2024 г. № 2233-р об утверждении Стратегии реализации молодежной политики в Российской Федерации на период до 2030 г.
[2] Согласно докладу о молодежной политике за 2024 год, на 1 января 2024 года численность молодежи в России составляла 37 млн человек, а молодые люди в возрасте 25-35 лет — 54% от численности молодежи, то есть около 18,3 млн человек.
[3] За пределами зарплаты: формула лояльности для молодых // АЦ ВЦИОМ. 30.03.2026.
[4] Поиск работы во время дефицита кадров // АЦ ВЦИОМ. 17.04.2025.
[5] За пределами зарплаты: формула лояльности для молодых // АЦ ВЦИОМ. 30.03.2026.
[6] Корпоративная молодежная политика: общественный запрос // АЦ ВЦИОМ. 14.05.2026.