Низкая сменяемость кадров — далеко не всегда признак здорового и бодрого духом коллектива. Как показало недавнее исследование АЦ ВЦИОМ, целых 40% сотрудников за последний год всерьез задумывались об уходе (хотя реально ушли только 5% россиян). Человек ходит на работу, худо-бедно выполняет задачи, но не связывает с компанией свое будущее, не вкладывает энергию, не проявляет инициативу: скорее он ждет, когда появится более привлекательное предложение, или просто ждет… у моря погоды. Что делать с «мысленно уволившимися» и стоит ли удерживать таких сотрудников — в комментарии HR-директора Аналитического центра ВЦИОМ Юлии Константиновой.
Я уже не здесь
40% работающих за последний год задумывались об увольнении, а ушли только 5% — это не признак стабильности, это отложенный спрос на увольнение, и критическая масса такого спроса накапливается. Это то, что называют «тихим уходом»: человек формально на месте, но эмоционально уже инвестировал себя в новую жизнь — резюме, отклики, мысленные сценарии. При первом же «шоке» внутри компании — смене руководителя, конфликтной ситуации, срыве годового бонуса — мысленно уволившиеся очень быстро конвертируются в реальный отток кадров.
Кроме того, такие сотрудники — фактически замороженный ресурс внутри компании: падает инициатива, снижается готовность брать ответственность, задачи выполняются для «галочки». Место сотрудника, который бы с удовольствием работал, развивался на благо компании и самого себя, в итоге занимает этакий «человек в футляре».
Что делать с «замороженными» членами коллектива? Удерживать, пытаться реанимировать интерес внутри компании? Распрощаться и искать новых сотрудников, мотивированных и заинтересованных? «Тихие увольнения» — сигнал, что в компании, в атмосфере на работе, в служебных процессах что-то складывается неправильно, не по-человечески. И уж, конечно, это симптом, с которым следует работать на упреждение.
Оценить вовлеченность
Первое, что необходимо измерять HR, — не реальную текучку кадров, а намерения: динамика «мысли об уходе» хорошо видна через исследование вовлеченности сотрудников. Именно эта метрика показывает, где внутри компании уже образовались зоны отчуждения и как этими зонами можно управлять.
В стандартном опросе вовлеченности участники распределяются по четырем группам.
- Вовлеченные в высокой степени (бенчмарк «Среднее по России» 23%).
- Вовлеченные в средней степени (бенчмарк «Среднее по России» 43%).
- Пассивные (бенчмарк «Среднее по России» 25%).
- Активно невовлеченные (бенчмарк «Среднее по России» 9%).
Основная масса «замороженных» сидит среди «пассивных» и «активно невовлеченных». С последними все относительно просто: их нужно выявлять и выводить, потому что они не просто не работают, а снижают общий уровень требований и энергии. Именно они тянут компанию вниз.
Благодатной почвой для руководителей и HR-подразделений является группа пассивных. Они еще не отдалились от компании эмоционально, но уже не слишком вкладываются в проекты компании. При грамотной работе именно из этой группы можно получить заметный прирост вовлеченности.
Но большинство компаний пытается мотивировать пассивных теми же инструментами, что и высоко вовлеченных. Это не совсем правильно: сотрудников, уже имеющих опыт в компании, нельзя удерживать лишь бонусами и соцпакетом. По-настоящему их удерживает ощущение, что здесь они получают больше, чем смогут получить в другом месте: по смыслу задач, влиянию, темпу роста и качеству отношений. Особенно сложно выглядит ситуация с финансово обеспеченными сотрудниками. Они задумываются об уходе в два раза чаще. Это логично: у человека есть ресурс выбирать, и он им пользуется.
А высокая «лояльность» коллектива в низкооплачиваемых группах часто означает не приверженность, а элементарное отсутствие альтернативы. Когда у такого сотрудника все же появляется возможность уйти, конструкция мгновенно рушится.
Классический опрос вовлеченности эту сегментацию не определяет. В результате компания получает высокий общий индекс вовлечённости при 40% думающих об уходе. Хороший замер должен определять чувствительность к альтернативам и показывать динамику внутри разных групп. Общая вовлечённость может быть 70%, а среди тех, кто может уйти хоть завтра («обеспеченные профи»), — 45%. Именно их нужно удерживать, так как их уход ударит по компании ощутимее всего.
И удержание должно строиться через выбор. Необходимо создавать условия, в которых сильному сотруднику рационально и эмоционально выгодно оставаться. Сотрудник остаётся, потому что сравнил компании и выбрал именно эту.
Так или иначе, в основе тихих увольнений (если это не казуистика, а распространенное настроение) — системные проблемы внутри коллектива и рабочих процессов. С чем они связаны — с неэффективной организацией труда и отдельных процессов, плохим моральным климатом, внутренними конфликтами — должен определить HR, в особенно запущенных ситуациях может понадобиться внешняя экспертиза.