Россияне требовательны к своим работодателям. Как показал рейтинг лучших работодателей, обнародованный АЦ ВЦИОМ в конце прошлого года, от компаний потенциальные сотрудники ждут «полный социальный пакет»: базовые гарантии, достойную оплату труда, гибкость, стабильность, комфорт. И уж точно не ждут того, что их будут обижать. А между тем травля на работе остается общемировой проблемой. Чем моббинг отличается от буллинга и как противостоять этому явлению — в комментарии старшего консультанта департамента социальных исследований Аналитического центра ВЦИОМ Анатолия Мицуры.
Когда все на одного
Исследование, которое провела в 2024 году Международная организация труда, показало, что во всем мире каждый пятый человек становился жертвой психологического давления на рабочем месте[1]. Такое враждебное поведение, осуществляемое — что очень важно — именно группой лиц, характеризуется длительностью и повторяемостью. Моббинг ставит целью нанесение эмоционального и психологического вреда. В отличие от конфликта или индивидуального буллинга, моббинг — это всегда групповая динамика. Здесь нет одного агрессора: давление распределено, а ответственность размыта. Именно поэтому моббинг труднее заметить и сложнее остановить.
Сама тема моббинга была подробно исследована Ханцем Леманом, еще в 1995 году описавшим формы неэтичной коммуникации, которые могут привести к моббингу[2]:
- постоянная критика под видом «рабочих замечаний»;
- невербальная коммуникация: выражение лица, взгляды и жесты, направленные на запугивание или выражение презрения;
- сознательное игнорирование сотрудника, полное прекращение общения с ним (изоляция);
- бюрократическая коммуникация: чрезмерное использование правил, инструкций, регламентов, парализующее работу.
Неосязаемое насилие
Моббинг может быть как вертикальным — по линии «руководитель — подчиненный», так и горизонтальным — между коллегами на равных позициях. Основанием для дисбаланса становятся возраст, стаж, пол, неформальный статус в группе[3].
Вертикальный моббинг возможен и в обратную сторону. Исследования фиксируют случаи давления «снизу вверх», когда подчиненные используют против руководителя слухи, саботаж или коллективное сопротивление[4].
Во всех случаях ключевым остается одно — давление поддерживается не одним действием, а повторяющейся групповой практикой.
На рабочем месте моббинг может проявляться по-разному: это и нереалистичные сроки выполнения задач, чрезмерная рабочая нагрузка, назначение нерелевантных задач или, наоборот, лишение сотрудника рабочих задач. В одном из исследований моббинга, которое проводилось в 2025 году для изучения реакции наблюдателей на моббинг, описывалась примерно такая ситуация: «Две ваши коллеги, Анна и Ольга, сидят в комнате отдыха медсестер и сплетничают о другой вашей коллеге, Елене, и о ее образе жизни. Вдруг в комнату входит Елена. Анна и Ольга, увидев ее, закатывают глаза. Они прекращают сплетничать и продолжают говорить о чем-то другом»[5]. Этот пример важен тем, что демонстрирует: моббинг может не содержать прямых оскорблений или угроз. Он проявляется через микросигналы, которые сложно формализовать, но они легко считываются внутри группы. Именно поэтому моббинг часто остается незамеченным руководством.
Результат — тревожные и непродуктивные сотрудники
А вот негативное влияние моббинга как на конкретного сотрудника, так и на организацию в целом исследовано хорошо. Для конкретного сотрудника последствия могут иметь физический (головные боли, расстройство пищеварения) и эмоционально-психологический характер (стресс, страх, тревога, выгорание, депрессия).
В 2025 году прошло исследование (приняло участие 388 человек), в котором удалось выявить корреляцию между моббингом и снижением эффективности работы организации. Моббинг оказывает негативное воздействие на индивидуальную производительность сотрудника, что в свою очередь влияет на эффективность работы организации в целом[6]. Помимо того, что от моббинга страдают жертвы, на которых он направлен, моббинг влияет и на сторонних наблюдателей — коллег, ставших свидетелями случаев моббинга, вызывая стресс, снижая уверенность и повышая тревожность. Одно из исследований свидетелей моббинга показало, что страх стать следующей жертвой является одним из мотивов игнорировать такие случаи: не вмешиваться или не сообщать руководству[7].
Проявления моббинга приводят к падению доверия к организации со стороны сотрудников и, помимо, снижения эффективности работы, становятся причиной для увольнения и высокой текучки кадров.
Защититься от травли
В 2025 году в журнале Journal of Business Ethics вышел обзор[8], посвященный систематизации вмешательств против моббинга и анализу эффективности подходов противодействия моббингу. Ключевой вывод: единичные интервенции дают слабый и краткосрочный результат. Тренинги по стрессоустойчивости и коммуникации не меняют само воспроизводство моббинга как группового процесса — в большинстве проанализированных кейсов моббинг или возвращался, или принимал скрытые формы. Особенно неэффективными оказывались тренинги по противодействию моббингу, которые не посещало руководство. В результате сотрудники становились лучше осведомлены о моббинге, но управленческие практики не менялись, и новые нормы, которые обсуждались на семинарах, не закреплялись в повседневной работе. Авторы даже отмечают, что без участия руководства обучение может только усилить цинизм и ощущение несправедливости.
Наиболее эффективные результаты показали управленческие вмешательства, которые корректировали правила взаимодействия внутри коллектива: нормы допустимого поведения, управленческую реакцию на конфликты, распределение ответственности. Грубо говоря, поведение сотрудников зависит от того, какой будет реакция руководства, а HR-политики работают только после сигнала от руководства.
Реакция руководства выступает социальным сигналом для всей группы. Как показывает исследование[9], максимально жесткая реакция не всегда приводит к лучшему результату. Слишком слабая реакция руководителя воспринимается как молчаливое одобрение деструктивного поведения и повышает риск усиления моббинга. Слишком жесткая, напротив, приводит к тому, что проблема маскируется и снижается ее видимость, но не воспроизводство. Умеренная реакция дает наибольший эффект, однако требует от руководителя навыков раннего узнавания/распознавания моббинга, с последующим четким обозначением границ допустимого поведения и фокусировкой на процессах и правилах, а не персоналиях. Не искать «виноватого», а задать рамку — какие формы поведения допустимы в коллективе и как именно должны решаться конфликты. Четкие правила и процедуры в отношении допустимого поведения и противодействия моббингу могут повысить вероятность того, что свидетели распознают моббинг и будут знать, как правильно реагировать.
Моббинг — это не проблема плохих людей и не вопрос корпоративной этики. Это результат управленческих решений и отсутствия четких и понятных правил. Там, где руководство задает границы и реагирует максимально рано и последовательно, моббинг не закрепляется. Там, где реакции нет или она запаздывает, давление становится частью повседневности.
[2] https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13594329608414853
[3] https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.689
[4] https://www.mdpi.com/2673-8104/5/1/6
[5] https://www.emerald.com/ijwhm/article/18/3/331/1263630/Bystander-behavior-in-workplace-bullying-a
[6] https://www.mdpi.com/2673-8104/5/1/6
[7] https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/nur.22228
[8] https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-025-06058-x
[9] https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10570314.2025.2518053