Книжная зависимость

Виктория Дубицкая

29 декабря 2021

Виктория Дубицкая

Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Рецензент: Валерий Федоров
Выходные данные: М., 2015

Жанр этой книги до конца не определен — то ли бизнес-роман, то ли научные мемуары, но Виктория Дубицкая предлагает интереснейшее чтение для социального исследователя: анализ становления нескольких крупных российских бизнес-организаций в «лихие девяностые». Повествование начинается с суперуспешного частного «Прима-банка» (название вымышленное, но намек на прототип весьма прозрачен) и заканчивается компанией «Росэнергосеть» (тут всё еще понятнее). Дубицкая рассказывает о становлении этих бизнесов, а точнее, их организационных культур и их трансформации в быстро меняющейся экономической среде. Отличную базу для такого рассказа создают материалы внутрикорпоративных исследований, которые автор самолично проводила «во время оно» по заказу руководителей этих компаний. А затем книга выходит на более широкие обобщения, касающиеся отечественной организационной культуры, применимости к ней новейших иностранных (прежде всего американских) рецептов и перспектив превращения нашей страны в «новую Америку» (о чем столь многие грезили три десятилетия назад, в самом начале создания современной русской государственности). Особенно интересно выглядит практический анализ результатов, полученных с использованием широко известных социологических методик, будь то репертуарные решетки Келли или методология Гирфа Хофстеда, переинтерпретированных с учетом отечественной специфики.

Триумф и трагедию «Прима-банка», системно строившего свою организационную культуру как «антисоветскую», или «западную» в тогдашнем понимании, автор описывает как неизбежную на определенном этапе развития организации. Молодой комбанк во главе с молодым же руководителем давал дорогу энергичным, самостоятельным и мотивированным: «резко поднимал людей, ставил их в ситуацию, о которой они мечтали для себя, может быть, только в отдаленном будущем. И это всегда срабатывало. Вызывало благодарность и мощную ответную реакцию — желание работать». Доверие со стороны руководителя давало «подняться людям, а люди достигают успеха и поднимают бизнес». В культуре банка закрепился паттерн: ставить почти недостижимые цели, но не стеснять в выборе путей их достижения, не опутывать мелочной опекой, а щедро вознаграждать за достижения. И в то же время — не терпеть любимчиков, легко расставаться с теми, кто перестал быть «голодным» и «агрессивным», утратил напор и бескомпромиссность. Руководитель, лично проводя собеседования с каждым кандидатом на работу, добился того, что в команде собрались люди честолюбивые, самолюбивые, голодные до денег. И наоборот, в банк «не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки», людей с опытом работы в советских банках, а также родственников уже работающих и вообще — людей старше 35 лет. Костяк команды образовали студенты-финансисты и недавние выпускники непрофильных для банковской сферы технических и экономических вузов, которые учились и работали одновременно.

По мнению Дубицкой, такой подход — следствие перепроизводства элиты, характерного для позднесоветского периода. «Неудачники», которым не досталось статусных мест в советской иерархии, стали создавать собственные «возвышающие» организации. Эта контрэлита по определению вынуждена быть «критичной, предприимчивой, оппозиционной, радикальной и революционно настроенной». Именно из этой среды вышли первые наши предприниматели, и они же стали «на глазок» нанимать себе последователей и соратников — по принципу их непопадания в старые советские фильтры, «инаковости». Новобранцев проверяли в деле — и оставляли, если они справлялись с новыми вызовами. Правда, период «бури и натиска» продлился недолго: «как только новый слой начал складываться, стало оформляться и новое “сито”». В «Прима-банке» удалось создать «территорию, на которой все советские социальные фильтры потеряли свою силу», но вместо них быстро — в течение нескольких лет — выстроились фильтры «антисоветские», которые быстро сделали только что оформившуюся группу довольно закрытой. Беспрестанно доказывать свою эффективность на каждом новом повороте экономического развития — весьма утомительно, и новая элита стала усиленно закреплять свои привилегии и создавать барьеры на пути опасных конкурентов-новичков. «Мы славно поработали и славно отдохнем», — сказали себе «эффективные менеджеры». Стремление лидера команды постоянно сохранять прежний агрессивный настрой начало вызывать все большее раздражение у коллег, пытавшихся вкусить сладость новообретенной богатой жизни. Рост организации — следствие её успеха — лишил возможности выставлять слишком жесткий фильтр на входе, внутрь стали попадать люди с «совковым» менталитетом, которым прежде вход был заказан.

После пары лет безуспешной борьбы лидер-основатель сдался и покинул банк. Который продолжил расти и процветать, но уже без претензий на особый, новый, «западный» корпоративный дух. Как отмечает автор, дистанция между созданной в «Прима-банке» уникальной корпоративной культурой «и современным ей обществом оказалась слишком велика, чтобы сделать её устойчивой. Это и обнаружилось, как только встала задача наращивания размеров бизнеса и, соответственно, коллектива». Поразительно, но отказ от этой культуры, точнее, её размывание, были приняты позитивно и верхами, и низами банка: «снизу шла волна неприятия самого принципа зависимости оценки и оплаты от удачи или неудачи на изменчивом рынке банковских услуг. Становясь профессионалами, сотрудники хотели получить соответствующую оценку в виде стабильного статуса и оплаты». Верхи же страстно «стремились закрепить свой новый статус в виде явных и неявных привилегий». Запрос на стабильность, как видим, очень быстро сменил порыв к переменам. И это, добавим, коснулось не одного банка, а всей нашей страны. На новом уровне и в новых обертках мы очень быстро вернулись к тому, от чего еще недавно бежали, как черт от ладана. И это явно не случайность. А раз так, то встает вопрос фундаментальный: возможно ли построить в России устойчивую «плоскую» организацию, демократическую, а не иерархическую по своей природе (несбывшаяся мечта создателя «Прима-банка»)? Возможен ли, приемлем ли по культурным основаниям для нас «капитализм под копирку», снятый с американского образца?

На этот вопрос Дубицкая отвечает, анализируя собранные ей уже в нулевых годах материалы обследования коллектива крупной компании «Росэнергосеть» по методике Хофстеда. Согласно им, Россия попадает в группу стран, где идеал организации — «хорошо смазанная машина». Вместе с нами эту группу составляют Германия, Австрия, Финляндия, Израиль… Для них характерен высокий уровень избегания неопределенности и малая либо средняя дистанция власти. «Плоские» организации, где все решается в ходе горизонтальных переговоров (англосаксонский вариант), здесь не в чести, преобладающий организационный тип — бюрократия. В таких странах ценятся профессионалы, например, новые работники в организации могут сразу получить высокий статус благодаря уникальным умениям. Правила технологии прописаны и выдерживаются жестко, правила взаимоотношений между людьми — расплывчаты и конвенциональны (у англосаксов все держится на неписаном, «латентном» праве). Ключевая часть организации — производство (а не сервис и службы поддержки, как в англосаксонской модели). В общем, потенциал развития у нашей организационной культуры есть, и немалый — достаточно посмотреть на наших соседей по группе. Однако для раскрытия этого потенциала следует опираться не на американские, а на немецкие или финские образцы «хорошо смазанной машины». И прежде всего снизить всё еще значительную дистанцию власти! А этого не добиться без роста независимости и самостоятельности работников. Чего, в свою очередь, нельзя ждать от жителей бедной и трудоизбыточной страны. Итак, «экономическое развитие, подобное взрыву, которое сделает состоятельными людьми большинство работающего населения, — вот единственное, что может реально повлиять на нашу культуру». Осталось понять, как его добиться без «американских» рецептов, которые упорно пытаются насаждать все новые поколения «эффективных менеджеров», строящих у нас «капитализм под копирку».

Тематический каталог

Эксперты ВЦИОМ могут оценить стоимость исследования и ответить на все ваши вопросы.

С нами можно связаться по почте или по телефону: +7 495 748-08-07